Lean management : tout ce que vous devez savoir

Créé dans les années 1940, le lean management continue de séduire les entreprises soucieuses d'améliorer leur démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).

Publié en 2020, un sondage Ipsos dévoile que 90 % des salariés jugent essentiel (55 %) ou important (35 %) que leur organisation « donne un sens à leur travail ». 

Pour assurer sa viabilité, une organisation ne peut plus faire fi des enjeux environnementaux, économiques et sociétaux actuels.

👉 Alors comment optimiser le fonctionnement d'une entreprise tout en considérant le bien-être de ses parties prenantes ? Quels sont les avantages et les inconvénients de cette méthode de management ? Et surtout : comment l'appliquer au sein de sa structure ?

Explications.

Lean management, définition et objectif

Le lean management cible et supprime les trois principales causes de l'inefficacité selon lui :

• Muda (les gaspillages issus des pannes, des déplacements, etc.) ;
• Muri (les excès provoqués par le personnel, les stocks, les installations, etc.) ;
• Mura (l'irrégularité des machines, des fournisseurs, etc.).

L'optimisation s'effectue via : 

• l'élimination des temps sans valeur ajoutée (transport inutile, surproduction, attente, etc.) ;
• la maîtrise de la qualité de la production ;
• la réduction de la complexité des processus ;
• le contrôle de la variabilité de la demande.

Le lean management crée de la valeur ajoutée :

• en améliorant les conditions de travail des parties prenantes, les performances globales de l'entreprise, ainsi que ses méthodes de travail ;
• en satisfaisant les exigences des clients ;
• en revoyant les objectifs de son activité à la hausse.

Les origines de cette méthode

Le lean management - au départ connu sous le nom de « Lean Manufacturing » - est inspiré du système de production de Toyota (mis en place à la fin des années 1940). Dotée de son Production System (TPS), la société japonaise avait pour ambition d'améliorer :

• le rendement de sa production ;
• la durée du cycle de production ;
• l'efficacité de ses employés ;
• sa propre rentabilité.

Pour y parvenir, Toyota a mis un terme aux processus considérés comme étant à l'origine de gaspillage et/ou n'apportant aucune valeur au produit final.

La démarche s'étant avérée extrêmement performante, des chercheurs du Massachusetts Institute of Technology (MIT) se sont ensuite penchés sur cette dernière au début des années 1990. Leur rapport a permis de formaliser la méthode utilisée, qui s'est naturellement propagée aux industries du monde entier. 

✍️ À noter : c'est dans un article de John Krafcik - l'actuel PDG de Waymo - intitulé « Triumpf of the Lean Production System » que le terme « lean » a été utilisé pour la première fois.

Les entreprises concernées

Bien qu'issu de la production automobile, ce concept s'applique désormais à l'ensemble des secteurs d'activité - indépendamment de la taille de l'entreprise, par ailleurs.

En outre, cette méthode a été déclinée pour diverses utilisations :

• le lean purchasing (qui concerne l'excellence des services d'achats) ;
• le lean production ;
• le lean services ;
• le lean IT ;
• le lean office ;
• le lean thinking ;
• le lean software development.

La mise en œuvre du lean management doit s'appuyer sur les cinq principes fondamentaux décrits par le Lean Management Institute. 

Identifier la valeur

Toute organisation fabriquant des produits et des services procède ensuite à la vente auprès de ses clients.

Selon le premier principe du lean management, une activité qui souhaite multiplier ses ventes doit pourvoir son offre d'une valeur précise - c'est-à-dire identifier la réponse fournie aux besoins et aux problématiques rencontrés par sa clientèle.

De fait, les consommateurs sont plus disposés à payer s'ils disposent d'une connaissance établie des résultats qu'ils obtiendront dans le futur.

👉 Cette étape implique ensuite que toute activité ou processus ne contribuant pas à cette valeur "finale" soit supprimé.

Cartographier la chaîne de valeur

Après avoir identifié la valeur de son offre, il convient de cartographier le flux de travail de l'entreprise. Un objectif : réduire le gaspillage.

La cartographie implique de lister les actions et les personnes impliquées dans le cadre de la production - jusqu'à la livraison du produit fini.

Cartographier le flux de travail permet :

• de créer une vue d'ensemble ;
• de mesurer la proportion de valeur générée lors des différentes étapes du processus ;
• d'identifier les équipes liées à un processus ;
• de désigner le responsable du suivi et de l'amélioration de chaque processus.

En faisant ce travail, il devient plus aisé d'éliminer les étapes inutiles.

👉 Au-delà de s'intégrer dans les principes du Lean Management, la cartographie de la chaîne de valeur présente une utilité plus large. Elle offre une vue d'ensemble des équipes affectées à chaque étape du processus, ainsi que du responsable de la mesure, de l'évaluation et de l'amélioration de ce dernier.

Créer un flux de travail continu

La réorganisation de la chaîne de valeur implique d'optimiser le flux de travail de chaque équipe.

Dans la mesure du possible, celui-ci doit se dérouler sans accroc, afin que chaque salarié puisse effectuer ses tâches rapidement et sans fournir d'effort supplémentaire. Dans ce contexte, il devient nécessaire de supprimer le moindre obstacle et de diviser chaque tâche en actions plus petites.

En définitive, il s'agit d'optimiser la valeur temps. Ceci permet non seulement d'accroître la satisfaction client, mais également de réduire le coût du stockage tout en préservant l'énergie dépensée par les équipes.

Mettre en place un système de traction

Une fois le flux de travail parfaitement optimisé, l'entreprise doit créer un système de traction.

En bref, il s'agit maintenant d'optimiser les ressources, en fabriquant un produit uniquement en cas de demande.

Chaque étape du processus de fabrication est lancée si - et seulement si - la précédente est terminée et parfaitement réalisée. L'idée est de parvenir à gérer les stocks de façon optimale en utilisant la technique du « juste-à-temps », au lieu de constituer un stock en fonction de prévisions (pas toujours fiables). 

Améliorer continuellement les processus

Le lean management repose sur une démarche d'amélioration continue. De fait, bien qu'optimisés, les processus relatifs au bon fonctionnement de la chaîne de valeur ne sont pas statiques. En fonction des besoins des clients et de l'apparition de nouvelles pratiques, des améliorations peuvent s'avérer nécessaires.

À ce titre, chaque équipe a un rôle à jouer. Cela peut s'illustrer par des réunions fréquentes à propos des performances obtenues, des obstacles rencontrés et des solutions à mettre en place en vue d'optimiser continuellement le processus.

L'application de la méthode du lean management ne peut se faire sans la nomination d'un Lean Manager, qui utilisera les outils et les méthodes suivantes. 

Identifier les sept grandes sources de gaspillage pour mieux les réduire

Concepteur du système employé par Toyota, Taiichi Ohno a mis en évidence les sept principales sources de gaspillage à réduire en vue de bâtir un système de Lean management efficace :

• le temps d'attente (l'arrivée tardive des matériaux, des instructions ou des installations nécessaires à la production des livrables) ;
• les déplacements inutiles du personnel et des machines (matériel manquant lors d'une réparation, dossier mal classé, etc.) ;
• les défauts et les retouches qui sont à l'origine d'une perte de temps, de matériaux et nécessitent des réparations parfois coûteuses ;
• la surproduction, qui contribue à l'augmentation des coûts de stockage, occupe un temps considérable et accroît les dépenses en matière première ;
• les stocks excessifs engendrés par la surproduction et la mauvaise gestion des backlogs. Au-delà d'augmenter les coûts, cette pratique implique l'utilisation d'un espace de stockage à des fins inutiles ;
• les opérations inutiles qui désignent toutes les actions n'apportant pas de valeur ajoutée au client (des opérations effectuées dans le désordre, l'ajout de fonctionnalités inutiles, la mise à jour d'un appareil apportant peu d'amélioration, etc.) ;
• les déplacements inutiles qui renvoient aux mouvements superflus des machines, des produits, des matériaux, des documents ou du personnel. En cause : la mauvaise organisation des postes de travail.

Une huitième source de gaspillage vient s'ajouter aux sept traditionnelles : le manque de cohésion des équipes. Les problèmes de communication, les réunions superflues et les collaborations infructueuses sont à l'origine de coûts inutiles et d'une mauvaise gestion du temps.

Utiliser des outils de management

Une entreprise souhaitant recourir au lean management peut s'appuyer sur trois principales méthodes : 

• la méthode 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke, soit débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, discipliner et éduquer), qui consiste à optimiser le poste de travail en le rangeant et en triant les documents à utiliser. En outre, le nettoyage régulier des machines permet d'éviter les pannes ;
• la méthode Lean Six Sigma, qui se focalise sur la qualité du processus. L'entreprise agit en fonction du retour client au sujet de la performance de l'entreprise (via des sondages, des enquêtes, des études ou des données mesurables) ;
• la méthode Kaizen relative au principe de l'amélioration continue. Cette méthode incite chaque partie prenante à trouver des axes d'amélioration en vue d'optimiser la chaîne de valeur. 

Il existe d'autres outils du lean management comme le Value Stream Mapping (VSM), qui cartographie la chaîne de valeur pour identifier les freins, ou encore la méthode des 5P ("P" pour "Pourquoi"). Cette dernière incite la personne concernée à se poser cinq fois la question “Pourquoi ?” afin d'identifier les causes profondes d'un problème.

Recourir aux outils de gestion

Plusieurs méthodes peuvent faciliter l'optimisation de la chaîne de valeur : 

• le juste à temps (JAT), qui vise à éviter le gaspillage de matières premières ainsi qu'à supprimer les coûts liés au stockage intermédiaire ;
• la méthode Kanban, qui découle du "juste-à-temps". Elle équilibre la production en fonction de la consommation des clients et produit uniquement sur demande. Cette méthode permet également de suivre les encours grâce à un système d'étiquettes indiquant la quantité du lot et la référence du produit ;
• le point de commande, qui enclenche automatiquement le réapprovisionnement des stocks dès qu'une quantité préalablement choisie et définie est atteinte.

Bon à savoir : tout comme pour le management au sens large, il existe bien d'autres outils de gestion - à l'image de l'analyse du déroulement permettant d'identifier les activités à valeur ajoutée ou non.

Les avantages

Le lean management octroie de nombreux bénéfices à l'entreprise. Entre autres, il : 

• améliore la performance à tous les échelons de l'organisation en optimisant les processus (diminution de la durée des pannes, des attentes, des délais, de la surproduction, de la mauvaise gestion des transports, etc.) ;
• replace les clients au centre de la stratégie de l'organisation en répondant à leurs exigences ;
• réduit les coûts de production ;
• évite le gaspillage et, par extension, maîtrise l'impact environnemental de l'organisation grâce à une meilleure utilisation des ressources ;
• implique l'ensemble des collaborateurs dans la création de valeur via une excellente communication entre les différents services ;
• augmente la productivité des employés, tout en prenant en compte leur bien-être.

Les inconvénients

En dépit de ces multiples avantages, une méthode de lead management mal appliquée peut créer des difficultés au point de devenir contre-productif.

Bien que le bien-être des salariés fasse partie des principes fondamentaux de la méthode, certaines organisations pourraient se laisser aller à privilégier la performance. Dès lors, les collaborateurs ne seraient plus impliqués dans la stratégie de l'entreprise et demeureraient cantonnés à la seule production. 

En outre, l'intensification du travail peut avoir des conséquences sur la santé physique et mentale des travailleurs - comme l'apparition de troubles musculo-squelettiques et/ou d'un niveau élevé de stress.

Optimiser sa chaîne de valeur grâce au Lean management a un impact non négligeable sur la productivité de l'entreprise et sur l'environnement. À ce titre, il est possible de multiplier vos efforts en engageant vos fournisseurs sur le chemin de la transition écologique grâce à notre Supply chain decarbonizer.

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